En la operación diaria, un líder se preocupa por el producto, por terminarlo a tiempo, por las ventas y por todo lo que puede salir mal. Sin embargo, más allá de lo urgente, existen momentos que pueden cambiar el destino completo de una compañía: los puntos de inflexión estratégicos.
¿Qué es un punto de inflexión estratégico?
Grove habla mucho de algo llamado strategic inflection point o punto de inflexión estratégico. Este punto puede representar una gran oportunidad para crear una mejor empresa o convertirse en el principio del fin de la misma.
Explica que la tecnología eventualmente alcanza a todas las empresas y genera estos puntos de inflexión. En tecnología, la regla es clara: todo lo que se pueda hacer, se hará. Lo importante es entender, en tu negocio, cuáles pueden ser estos puntos de inflexión y planear de antemano cómo enfrentarlos cuando sucedan.
Como los bomberos: no saben exactamente qué va a pasar, pero siempre están listos. Hacer esto permite que la compañía esté preparada cuando llegue el momento clave.
La historia de Intel y sus puntos de inflexión
Intel era una compañía que crecía al 30% anual. Ellos inventaron los chips de memoria y los desarrollaron durante años. De pronto, en los años 80, llegaron los japoneses con productos de mejor calidad y menor precio. Intel empezó a perder mucho mercado y, cuando se dieron cuenta de la gravedad del problema, ya estaban en dificultades.
Intel tuvo que cambiar por completo la línea de negocio que ellos mismos habían creado para enfocarse en los microprocesadores. Ese fue el primer gran punto de inflexión estratégico.
El segundo punto de inflexión llegó cuando decidieron convertirse en una compañía B2C. Siempre habían sido B2B, pero para crecer más y forzar a que las computadoras usaran sus microprocesadores, empezaron a invertir mucho en marketing y publicidad, poniendo sellos en todas las computadoras (“Intel Inside”).
En ese contexto, lanzaron un chip con un error muy marginal. Sin embargo, como ya eran una marca muy conocida, en lugar de resolverlo solo con las empresas a las que les vendían, los clientes finales empezaron a exigir que les cambiaran el chip defectuoso en sus computadoras. Eso generó una pérdida de alrededor de 500 millones de dólares y los obligó, de la noche a la mañana, a crear áreas que antes no existían, como atención a clientes.
La importancia de los gerentes y de la “Casandra”
Grove explica la importancia de los gerentes y de la gente que está “en el campo”: ellos son los primeros en detectar el cambio en el mercado, ya sea por comentarios de clientes o por lo que ven en la competencia.
Los directores, muchas veces, vivimos en comunicación entre nosotros mismos y no detectamos los cambios a tiempo. Por eso es clave tener personas que reporten lo que está pasando. En el libro, a estas personas las llama “Casandra” (como el personaje mitológico que ve el futuro, pero no siempre es escuchada).
Es fundamental que los directores escuchemos lo que quieren los clientes, estemos expuestos a los cambios y no vivamos en estado de negación.
Las seis fuerzas que afectan un negocio (Michael Porter)
Grove retoma el modelo de las fuerzas competitivas de Michael Porter, profesor de Harvard. Habla de seis fuerzas que afectan a una empresa:
- El poder y vigor de los competidores actuales.
- El poder de los proveedores.
- El poder y vigor de los clientes.
- ¿Hay muchos o son pocos?
- ¿Son muy demandantes?
- El poder de los potenciales competidores.
- Hoy quizá no compiten directamente, pero en el futuro pueden entrar con más agresividad y mejor fondeo.
- La posibilidad de que tu producto sea sustituido o entregado de otra forma.
- Este factor suele ser el más destructivo para una compañía.
- El poder de las empresas complementarias, aquellas que dependen de tu producto (por ejemplo, las fundas del iPhone).
Cuando alguna de estas seis fuerzas tiene un incremento exponencial de 10X, se genera un problema muy serio y hay que estar preparado. En ese momento, se empieza a notar que las cosas ya no funcionan como antes.
Lo ideal es implementar cambios cuando la compañía tiene buen flujo de efectivo y está sana. El problema es que, en esos momentos, no suele haber datos claros. Por eso hay que apoyarse mucho en la intuición.
Cambios de estructura en una industria
Grove explica cómo cambió el sector de las computadoras: antes era un sector vertical y se convirtió en uno horizontal, donde cada empresa que se enfocara en una parte específica de la cadena podía volverse enorme.
Entre más exitosa es una compañía justo antes del punto de inflexión estratégico, más trabajo le cuesta adaptarse. El primero que se adapta cuando ocurren estos cambios es quien se queda con la mayor parte del mercado.
Un ejemplo en la CDMX es cuando los departamentos de 70–80 m² dejaron de ser el estándar y el mercado empezó a preferir unidades de 30 m². Ese cambio fue un claro punto de inflexión.
También menciona cómo las regulaciones pueden convertirse en fuerzas 10X y cambiar todo un mercado. Por ejemplo, las rentas congeladas en Nueva York son un factor 10X para los desarrolladores inmobiliarios.
Cuando hay un cambio 10X, todos los gerentes y directores tienen que adaptarse y aprender del nuevo negocio y del nuevo contexto. Los que no estén dispuestos a hacerlo, tendrán que salir de la empresa.
Cómo detectar un punto de inflexión estratégico
Algunas señales que indican que podrías estar frente a un punto de inflexión:
- ¿Tu competidor clave está a punto de cambiar?
- Usa la prueba de “la bala de plata”: si solo pudieras eliminar a un competidor, ¿cuál sería?
- Cuando la respuesta ya no es tan obvia y empiezan a aparecer muchos competidores posibles, hay que prestar atención.
- ¿El equipo hace lo mismo de siempre, pero ya no obtiene los mismos resultados y no entiende por qué?
- Esa frustración puede ser señal de que el entorno está cambiando.
Es importante escuchar siempre a las “Casandras” de la empresa y promover una cultura de comunicación abierta. La gente que detecta problemas en la periferia debe comunicarlo. El director decidirá si la información se descarta o no, pero debe llegar.
El rol del emprendedor y de los gerentes (Peter Drucker)
Peter Drucker define al emprendedor como la persona que mueve recursos de zonas de baja productividad a zonas de alta productividad.
Eso mismo hace un buen gerente medio cuando decide cómo utilizar los recursos a su cargo: tiempo, energía, materiales, personal. Aunque esas decisiones parezcan acciones aisladas y operativas, en realidad son decisiones estratégicas.
Toma de decisiones y liderazgo en tiempos de cambio
Entre más compleja sea la situación y más difícil sea detectar un punto de inflexión estratégico, más importante es hablarlo con un equipo amplio de gerentes y directores, e incluso involucrar a gente externa a la conversación.
En esos momentos se deben tomar decisiones, incluso sin contar con todos los datos.
Lo más importante que puede hacer un gerente o director es generar en su equipo dos cosas:
- Empuje para ganar.
- Conciencia (sana) de que las cosas pueden cambiar en cualquier momento.
El miedo bien canalizado nos mantiene alerta y nos hace trabajar más duro para sobrevivir. Pero también es clave que el equipo no tenga miedo de tomar decisiones; al contrario, debe sentirse con permiso de actuar.
Debemos seguir esta regla:
“Las malas noticias deben llegar rápido; las buenas pueden esperar.”
Cuando una compañía está sufriendo un punto de inflexión, es esencial que todos pongan las prioridades correctas en su agenda. Sorpresivamente, cuando esto pasa, muchos directivos y gerentes intentan distraerse del problema principal, y la compañía sufre.
Cuando inicia un cambio en el mercado, es útil mapearlo y hacer una gráfica de cómo se están comportando las distintas empresas. Eso ayuda a entender mejor el panorama.
No es lo mismo comunicar lo que se tiene que hacer que dedicar tiempo real a lo que se tiene que hacer. Entre más tiempo le dediques como líder a un tema, más claro será para tu equipo qué es realmente importante.
Estrategia vs. acción estratégica
No es lo mismo un plan estratégico que una acción estratégica. Una acción estratégica tiene mucho más peso.
Por ejemplo, podemos hablar de EcoVita todo el año, pero si no compramos un solo terreno, la estrategia no sirve. Es fundamental generar acciones estratégicas, no solo planes.
La mayoría de las compañías no mueren por tomar una mala decisión frente a un punto de inflexión estratégico, sino por no actuar nunca.
Cultura organizacional: cómo se mueve una buena empresa
Las empresas que mejor enfrentan los retos son las que se mueven de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. Ese tipo de organización suele tener dos atributos fundamentales:
- Tolera y fomenta los debates.
- Acepta las decisiones una vez tomadas, y toda la organización se alinea.
Riesgos potenciales en nuestro sector
Algunos riesgos que podrían representar puntos de inflexión para nosotros:
- Que la gente deje de comprar departamentos y prefiera solo rentar.
- Cambios de normativas, reglamentos de construcción o nuevas limitantes sin previo aviso.
- Riesgo inflacionario entre la compra del terreno y el cierre del negocio.
- Competencia que implemente inteligencia artificial de forma muy eficaz, tanto para generar leads como para responder a clientes, desplazándonos.
Por eso es vital comprar siempre con márgenes sanos, que nos permitan tener movilidad ante cualquier eventualidad. Tener mucho cuidado con el crédito ahora que vamos a empezar con EcoVita, ir con calma y siempre entender que un mercado inmobiliario es de ciclos.
